亞馬遜為什麼能吞噬世界?貝索斯有這麼一種獨特的戰略思維

value101 2020-01-14 檢舉

亞馬遜為什麼能吞噬世界? 貝索斯有這麼一種獨特的戰略思維

 

 

亞馬遜當下態勢讓人想到《孫子兵法》裡的四個字:“風林火山”,意為“其疾如風,其徐如林,侵掠如火,不動如山。”然而亞馬遜是何以做到的?除了堅持投資長期,還有什麼獨特的戰略思維?

這裡有篇文章或可一讀。

本文主要編譯自Techcrunch網站上的文章《亞馬遜為什麼能吞噬世界》,編譯者是微信公號小飯桌。編譯者在介紹裡說,“作者Zack Kantar曾是一個汽車零配件製造商,既為亞馬遜供貨,又是其平台上的第三方賣家,他對亞馬遜做了長期深入的觀察。他的核心觀點是亞馬遜勢必橫掃千軍,傳統零售只有繳械投降的份,因為亞馬遜的底層密碼是可以讓這個組織不斷煥發新生和活力的。而對於傳統零售而言,即使想學電商,也可能只學來了皮毛,形似而神不似。”

 

而Forbes 的作者Denise Lee 則針鋒相對,針對上面那位作者Zack Kantar宣稱的“亞馬遜的流血戰略和物流、倉儲體係無法複製”的觀點,DeniseLee指出,沃爾瑪的商超網絡生態將有利於這家公司縮小與亞馬遜的差距。

 

不管怎麼樣,亞馬遜的業務與擴張邏輯值得好好梳理下。在虎嗅看來,Techcrunch這篇文章最獨特的價值在於看到了一個角度:亞馬遜之所以牛逼及能夠持續擴張、突破邊界,在於它堅決將公司內部的功能模塊市場化,把它推向市場,以此獲取業務的競爭力以及公司內的運作效率。這一點非常有啟發。

 

業內有這樣一種共識,由於亞馬遜這只怪獸成長的太快太猛,零售業終於發展到瓶頸,並遭遇巨大損害。

 

眼下,大家都在討論:到底亞馬遜的優勢是不是可持續的?沃爾瑪這樣的零售商試圖複製亞馬遜的模式,可他們究竟有沒有可能衝擊亞馬遜的壓倒性優勢?

 

我認為,亞馬遜的核心商業邏輯細思恐極,能通吃零售世界一切。

 

沃爾瑪能戰勝亞馬遜麼?

 

沃爾瑪最近搞出一系列新動作,每個看起來都像是衝著亞馬遜去的。

比如,推出30天免郵服務,就是向Amazon Prime會員兩日達(或1小時達)服務直接宣戰;

邀請第三方賣家入駐平台,對標的是亞馬遜第三方商家服務;

研發無人機,這也是亞馬遜開的先河;

Amazon Go實體零售店則是直接要衝擊沃爾瑪的老巢,沃爾瑪必要反擊。

 

沃爾瑪勝算大麼?反正,沃爾瑪有錢,可以通過買買買在五年內獲取跟亞馬遜類似的能力。

 

而且,沃爾瑪已經有了超過150家配送中心,這些配​​送中心的平米數加起來比亞馬遜的倉儲中心還大。沃爾瑪利用這些配送中心和超過6000輛卡車,為其115,000多家店的補貨、進貨效率做了優化。

 

而亞馬遜的會員兩日達業務能產生利潤的最關鍵因素,就是客戶和配送中心離得足夠近。由此可見,沃爾瑪的配送能力毋容置疑,它也有實力根據電商的倉儲需求重塑其物流網絡。

 

另一方面,即便亞馬遜已經完成了最後一公里全佈局(其中包括無人機、配送機器人、Amazon Flex這樣眾包模式的即時配送)這個市場中仍有大量“第三方”配送相關創業公司,能夠給沃爾瑪提供相應的幫助。

 

亞馬遜為什麼能吞噬世界? 貝索斯有這麼一種獨特的戰略思維

 

 

即便如此,我仍然認為亞馬遜會在接下來的10年繼續引領增長,沒有一家零售商能阻止它橫掃一切的步伐。

因為亞馬遜是地球上防禦能力最強大的公司,而我們甚至還沒有摸到他所支配領域的邊界。

 

貝佐斯的大殺器

面對零售行業不斷湧入的挑戰者,貝佐斯的真正大殺器是,他將亞馬遜的功能性業務都轉化成了對外服務、營利的業務。亞馬遜業務的每個環節都因為其“服務客戶”的導向而存在。

 

一旦這些功能性業務獨立,開始產生營利,就意味著他們被暴露在外部競爭之下,被刺激出了新的活力。

 

傳統大公司總會面臨這樣的難題——為了節省成本,公司放棄外包轉而內包,或者直接把供應商或客戶公司給併購了。結果,內部供應商忙於滿足內部客戶的需求,企業的利潤空間也隨之縮減。

 

我在汽車行業多年,看過太多這樣的例子:汽車製造廠商總在好年景併購供應商,等到成本躥升時趕緊剝離相關資產。

 

一個詛咒是,一旦缺少外部競爭,機構就變得臃腫低效。可更大的詛咒是,每當公司試圖通過引入外部競爭,比如競標,或是開始仔細控製成本時,機構的官僚主義就變得更加嚴重。

 

亞馬遜試圖逃脫這樣的大公司詛咒,於是才有了亞馬遜的網絡服務產品AWS。這背後的邏輯是,亞馬遜將公司的一部分機能擴展成平台,以此對抗公司內部日漸低效和技術發展停滯的問題。

 

說起來也是時勢造英雄,21世紀初期,企業級SaaS服務還並不普及,但亞馬遜卻在瘋狂成長,於是不得不靠自己架構技術底層。去年,AWS業務全年營收122億美金,運營利潤31億美元。

 

AWS落地10多年後,亞馬遜逐步將公司每個內部使用的工具和應用都重新架構,變成了可出售的外部服務。

 

最近,AWS推出了亞馬遜雲端客服的新服務產品Amazon Connect,這是一個自助式的、基於雲端的客服中心平台,它的基礎是亞馬遜自己的呼叫中心。它真正價值其實在於打磨、完善亞馬遜自己的客服中心。

 

所以就算Amazon Connect商業化失敗了,亞馬遜也能通過它的失敗驗證一些重要的問題。

 

畢竟,在商業化的過程中,亞馬遜可以沉澱下來一批量化指標和數據,比如業務營收多少,或者該業務到底有沒有產生營收。用這樣的辦法一判斷,亞馬遜就能迅速發現自己開發、使用的工具,是不是已經顯著地落後於競爭對手了。

 

亞馬遜用這種內部工具商業化、外部化的方式,來替代內部調研、審計這些浪費時間又官僚主義的辦法,於是,亞馬遜形成了一個能夠產生現金流的反饋閉環模式,這樣的方式,讓它能夠迅速發現內部的各種問題。

 

有種說法是,你所賺的錢基本能反映你對這個世界所創造的價值,而亞馬遜就在十幾個領域裡量化出了自己的價值。

 

亞馬遜會幹掉沃爾瑪和UPS麼?

現在,圍繞著自己的整個生態系統,亞馬遜向各個領域伸出了自己的觸角,我認為,這些由企業內部長尾功能延伸出的外部服務,才是亞馬遜真正難以被複製的部分。

 

再舉個例子,亞馬遜的倉儲服務(FBA)業務。通過FBA產品,亞馬遜允許第三方賣家將貨物放入亞馬遜的倉儲中心,客戶一旦下單,亞馬遜負責將貨物運送,亞馬遜甚至還提供退貨及其他服務,價格很有競爭力。

 

亞馬遜為什麼能吞噬世界? 貝索斯有這麼一種獨特的戰略思維

 

 

現在,FBA不僅對於亞馬遜平台上出售的貨物負責,賣家同樣可以利用亞馬遜的“多渠道倉配”服務,將非亞馬遜訂單配送至買家手中。

 

舉個例子,美國保溫杯品牌Hydro Flask在電商平台Shopify上運營一家店鋪,一旦用戶在Shopify下單,由於Hydro Flask接入了FBA的外部接口,就會給亞馬遜的FBA發送訂單指令,FBA就將貨物直接遞送給買家。

Hydro Flask這麼做的好處顯而易見。他們能夠在中國生產產品,通過Flexport這樣的貨運代理將產品直接從工廠運送到亞馬遜的倉庫,這省去了自己運營管理倉庫的煩惱。對於亞馬遜而言,利益也是巨大的:

1.更好的利用了閒置的倉儲配送能力;

2.增加運送量,可以跟UPS、聯邦快遞這樣的物流供應商談個更優價;

3.能直接從倉配服務中獲利,2017年第一季度,亞馬遜從第三方賣家服務中獲得的收入為64億美元,占到了亞馬遜總營收的25%。

 

對亞馬遜而言,這樣做更深層的好處是,通過將內部功能性業務開放給外部用戶,不斷地提升自己的戰鬥力。

 

畢竟,倉儲、配送是亞馬遜最大的成本中心,這是個勞動力密集的領域,一不小心就會出現人力冗餘問題。

 

順帶一提,我認為FBA服務很難出現其他替代者,就是沃爾瑪也做不到。

 

亞馬遜能將成百上千賣家的貨物混合擺放在一起,又能精準高效的找出用戶下單的貨品,這一套方法背後的技術和組織複雜性簡直逆天。如果你的排列方式是按賣家品牌固定死的,那你想學亞馬遜這套就更難了。

 

這套系統能夠將貨物自動拆分、分配到最佳倉儲中心,並規劃出最優入庫路線——分配原則基於倉儲容量、客戶地域分佈的歷史數據等等,這可是個相當浩大的工程。

 

FBA於2006年發布,也就意味著亞馬遜在這上面下了11年的功夫。我認為,對FBA的巨大投資正是亞馬遜過去10年始終無法盈利的一個最重要的原因,或者,亞馬遜就是選擇不以此來盈利。

最開始的時候,FBA的錯誤率非常高,我知道有不少賣家因為亞馬遜在倉配過程中丟失了他們的貨物,獲得了上萬美元的賠款。且不說那些巨大的技術挑戰吧,有哪個零售商願意長期承受如此巨大的庫存損失?

 

在我看來,不出5年,亞馬遜就會開始做小包配送業務,這就是要跟UPS、聯邦快遞、美國郵政正面PK了。

 

亞馬遜已經開始運營旗下40架貨機、數千貨車所組成的戰隊,他們還建立了幾十個分揀中心,以此降低對現有小配送站的依賴。而那些享受過他們既有服務的客戶,很容易就能轉化為他們新產品的用戶。

在此,亞馬遜作為一個企業服務提供商,其超越其他競爭對手的一個關鍵優勢是,他們不得不使用自己的產品。這一點是UPS、聯邦快遞、Rackspace(世界前三雲計算中心之一)都無法與之相比。

 

因為包裹丟失、損毀、遞送延遲、軟件難用和糟糕的假期運力安排,UPS飽受詬病,只能往回縮。憤怒的客戶責怪零售商,零售商轉頭就開始罵UPS。

 

當亞馬遜成為了快遞服務提供者,他們就會生出一種對訂單的飢餓感,這讓他們必須提升自己的服務水平。

 

從誕生時起,這些功能性業務就不是僅僅是為了給亞馬遜內部使用,所以才能發展起來。很多傳統大公司在做技術底層架構的時候,因為考慮的只是自身短時期內的需求,往往淪為技術達人自high的玩意——以至於外部的人看不懂,也無法用,更無法改進。

 

亞馬遜的“拜客戶教”

亞馬遜內部有一個巨大的共識——即便某些業務或功能是無法被商業化的,亞馬遜都會想辦法讓他為自己的外部客戶創造更大的價值。

 

亞馬遜為什麼能吞噬世界? 貝索斯有這麼一種獨特的戰略思維

 

 

要知道,貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”,將“客戶崇拜”意識貫徹地徹底,而亞馬遜有三類客戶上帝,分別是:亞馬遜電商用戶,AWS上的開發者用戶和第三方平台賣家。

我再舉個例子,是關於亞馬遜的第三方網絡服務開放接口(MWS API)的。通過這項服務,亞馬遜的第三方賣家能夠系統性的與亞馬遜交換數據。亞馬遜為賣家提供一項叫做“訂閱API”(Subscriptions API)的服務,通過它,一旦有競爭對手調價,賣家會第一時間收到價格變動通知,就連亞馬遜自營價格變動,也會被推送。

 

亞馬遜將這個本來幫助自己定價的工具外部化,為的就是讓買家用戶拿到盡可能低的價格。這催生出一個席捲整個第三方價格優化工俱生態系統的新玩意,叫做“再定價”(repricers),這個工具利用MWS 開放接口自動反饋價格變動,以幫助第三方賣家最大化自己的銷售(華爾街日報集團今年3月也推出了個類似邏輯的產品,用來輔助高頻交易)。

美妙的是,亞馬遜根本不在乎是否賣家截胡了自己的價格——畢竟,亞馬遜能從賣家的成交中拿到12-15%的抽成,還能掙到賣家進駐FBA的倉儲費。

 

亞馬遜真的正在系統性的把整個公司產品化,打磨那些被證明可行的業務,修補那些高潛力業務,再砍掉其他沒什麼意義的一切。

 

這些,都讓我想起了貝佐斯說過的一段話:

人們經常問我:未來10年什麼會被改變?我覺得這個問題很有意思,也很普通。從來沒有人問我:“未來10年,什麼不會變?”我告訴你,第二個問題才是更重要的——因為你的商業策略要建構在一定時期內能穩定的基礎之上… …

 

在零售業。我們知道客戶想要低價,這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送,他們想要更多的選擇。

 

就算再過10年,也不可能有一個客戶跳出來對我說:貝佐斯,我真的愛亞馬遜,我就是希望你們的價格能再高一點,或者我愛亞馬遜,我只是希望你們配送能再慢一點。

 

品類豐富、低價、快捷配送正是亞馬遜贏得零售戰爭的核心利器。通過亞馬遜的第三方平台,賣家能以非常快的速度掛出數百萬的熱門商品,而亞馬遜供應商團隊發掘出新產品的速度卻遠遠不及。亞馬遜建起了一個高頻交易平台,能夠保證其價格的競爭力,而亞馬遜能從中獲得至少12%的利潤。

 

快速配送背後則是高效運營和配送成本極低,這兩點的達成正是因為亞馬遜開放其FBA給外部客戶。應該沒有人比亞馬遜更理解《創新者的窘境》這本書,他們引入了一個系統性的解決方案,是他們在跟其他零售商競爭的過程中能夠立於不敗之地。

 

我的觀點是,亞馬遜無法超越。亞馬遜花了10年時間完善FBA,即便沃爾瑪能夠花5年做到,亞馬遜到時候又會在哪裡呢?

 

何況,我都沒有展開講那些亞馬遜更不為人所致的項目,那些簡直是對整個行業摧枯拉朽的項目。比如賣家倉儲會員服務(Seller Fulfilled Prime),該項目能夠讓非FBA賣家加入Prime服務,對Prime買家提供產品服務;直派送(Direct Fulfillment)則允許賣家將產品從倉庫直接派送給顧客,而不經過亞馬遜配送中心。

 

亞馬遜為什麼能吞噬世界? 貝索斯有這麼一種獨特的戰略思維

 

 

亞馬遜一手遮天確實難以被超越,不過我認為像Chewy.com這樣的垂直細分領域零售商仍有巨大機會。

 

在我看來,亞馬遜最大的威脅將來自反壟斷,不過鑑於目前亞馬遜只佔了零售市場一個很小的份額,或者我們消費實體產品的方式未來有可能發生變化,我認為那一天不會很快到來,但亞馬遜依然有可能吃掉整個零售世界。

 

 

 

 

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